Dans l’introduction au leadership tribal, nous avons vu les 5 niveaux d’évolution d’une tribu. Le niveau 5 permettant "d'écrire l’histoire" en obtenant des résultats encore jamais atteints. Les membres d’une telle Dream Team n’ont pas besoin d’un leader pour les motiver, leur dire quoi faire, comment le faire et se donner à fond. Ils se sentent partie prenante de l'organisation et puisent leur énergie dans la "noble cause" ou "mission" et les valeurs fondamentales qu’ils ont contribué à établir et contribuent à faire évoluer.
Leur environnement de travail est d’une si grande qualité que le turn-over est minime et que la qualité du travail est optimale. Ils travaillent dur et "jouent dur". Le principe est simple, si on prend soin du personnel, le personnel prend mieux soin des clients de l’organisation. Comme dans la vie, si je prends soin de moi, je m’occupe mieux de mes proches. Pensez aux consignes de sécurité en avion : "Mettez d’abord votre propre masque à oxygène avant de vous occuper des autres, sinon vous risquez de ne pas être d’un grand secours".
Très bien, mais comment parvenir à une telle culture ? Comment devenir une Dream Team ? C’est justement l’objet de cette série d’articles. Largement inspirée d’une digestion lente des livres "The Culture Blueprint" de Robert Richman, de "Tribal Leadership" de Dave Logan et d’expériences personnelles vécues auprès d’équipes de développement logiciel.
Les leviers du tribal leadership
Si vos souvenirs sont lointains ou si vous n’avez pas encore lu mon article d’introduction au leadership tribal, je vous invite à le faire maintenant. Vous y trouverez les leviers associés au passage d'un niveau à un autre. Et rappelez vous bien, il s’agit d’accompagner chaque personne individuellement en adoptant un langage qu’elle peut comprendre (de son niveau ou supérieur) et de ne pas sauter un niveau car chaque niveau s'appuie sur les acquis du précédant. Vous y trouverez aussi la "stratégie" mettant en musique les valeurs fondamentales de la tribu, sa noble cause, les résultats qu'elle vise ainsi que ses actifs et actions.
La suite de cette fiche décrit une approche sensiblement différente et complémentaire au tribal leadership pour comprendre les principes liés à la culture poser les bases. Elle est davantage orientée sur le "comment faire". On la doit à Robert Richman ayant travaillé sur la culture de Zappos. Pour l'anecdote, Robert Richman a également fait parti de l'équipe à l'origine du Tribal Leadership. C'est aussi ce qui explique la complémentarité.
Par où commencer ou par qui ?
Vous vous dite peut être qu’un tel changement ne peut venir que d’un responsable que vous devrez convaincre. De celui de votre équipe, de votre département, de votre entreprise ou de votre organisation. En réalité, il y a de fortes chances pour que la meilleure personne pour entreprendre cette expérience, ce soit vous. Ce n’est sans doute pas par hasard si vous êtes en train de lire cet article, si son titre vous a attiré dans les résultats d’un moteur de recherche ou qu’une personne vous en ai parlé. Toutefois, vous aurez peut être à convaincre un responsable ou sponsor afin d’avoir le champ libre pour agir. Vous aurez peut être aussi besoin d'un mentor pour vous aider à prendre du recul et vous ressourcer.
Peut être que vous vous dites aussi que vous n’êtes pas un leader. Que vous n’avez pas le charisme nécessaire, etc. Détrompez vous, un leader est simplement une personne qui rassemble d’autres personnes et des ressources autour d’un objectif motivant. Trouvez ces personnes, parlez leur de votre projet (en triade idéalement) et prenez la température. Il ne s’agit pas d’un projet planifié dans le temps, ni d’une stratégie, mais d’une expérience. Et pour le charisme, dites vous bien que ça ne vient pas forcément du physique, de la stature, de la capacité à communiquer mais plutôt de vos valeurs, de votre intégrité et du profond respect pour les personnes qui vous suivent.
Evidemment, bien que l'aventure soit passionnante, ce ne sera probablement pas un long fleuve tranquille. La performance risque même de baisser à court terme (comme lorsqu'on met en place l'agilité d'ailleurs).
Alors toujours partant ?
Commençons par un peu théorie si vous voulez bien. C'est vraiment utile pour mieux comprendre la logique sous-jacente et adapter la démarche lorsque c'est nécessaire. Je vous rassure, il s'agit de théorie pragmatique comme dans l'agilité.
Les 7 principes de la culture
La culture est co-créée
Une culture ne peut être créée par une personne. Quoi que vous fassiez, ce qui fera la culture de votre organisation sera le fruit du comportement conscient ou non des membres de cette organisation. Il s'agit ici de créer cette culture AVEC ces membres et de le faire consciemment. D'autant plus que nous donnons de l’importance à ce à quoi nous participons. Par exemple, nous prenons bien plus de plaisir à déguster un repas auquel nous avons participé en groupe, qu’un repas entièrement préparé pour nous.
Voici un exemple de processus de co-création :
- Rassembler le groupe.
- Prendre du recul est définir clairement ce que vous êtes en train de faire et POURQUOI.
- Demander à tout le monde ce que cette initiative provoque en eux sur le plan émotionnel.
- Demander leur idées pour créer cette expérience. Les laisser parler plus que vous.
- Noter les idées qui apportent beaucoup avec peu d’effort.
- Demander qui est emballé par quelle idée et serait prêt à s’engager sur une prochaine action devant ses pairs.
Partagez ce que vous voulez garder
Partagez sa culture est un bon moyen de renforcer votre intégrité et responsabilité. Vous craigniez de divulguer vos secrets de fabrique en divulguant votre culture. Rassurez vous, la culture est une question d’individus et les individus ne peuvent être copiées. Vous pouvez ainsi générer de l’appréciation du monde extérieur qui vous rappelle à quel point vous avez de la chance de vivre votre culture. Ce qui est plutôt galvanisant. De plus, partager quelque chose et en faire une habitude génère une culture du don.
La culture se nourrit de la culture
Vous allez vivre des moment forts au cours de votre expérience sur la culture. Enregistrez ces moments (photos, vidéos, etc) et partagez ces enregistrements. Il y a un amateur de montage vidéo dans votre groupe ? proposez lui de faire un montage pour l’occasion. Il y a une personne qui s’y connait en blog ? proposez lui d’en créer un sur votre tribu/culture et d’y poster les photos et vidéos. Cet échange autour de votre culture redonne de l’énergie à votre culture.
La culture mange de la stratégie au petit déjeuner
Cette formule n'est pas de moi. Elle signifie qu'un patron ou leader peut disposer de la meilleure stratégie au monde pour atteindre les objectifs qu'il s'est fixé, elle ne pourra jamais porter ses fruits si elle n'est pas alignée avec la culture de l'organisation. Je parle bien sûr de la vraie culture souvent invisible et non pas des valeurs "Marketing" affichées sur le site internet de l'entreprise.
La culture est un jeu
On se demande parfois pourquoi une équipe ne se donne pas à fond. Il arrive même qu’on la juge faignante ou de génération Y. Ou en tant que manager, on se dit qu’on inspire pas assez. Et si on faisait de notre culture un jeu ? Changeant ainsi notre rapport au travail.
Un jeu bien défini comporte :
- Un objectif clair (exemple : "devenir l’équipe agile de référence au sein de l’entreprise"),
- Des règles du jeu claires (exemple : les valeurs fondamentales de l’équipe),
- Un moyen de connaître son score/feedback (ex : indicateurs de performance, indicateur d’épanouissement au travail, indicateur de satisfaction des utilisateurs),
- La possibilité de "passer" (ex : les personnes qui ne veulent pas jouer le jeu peuvent demander à travailler sur un autre projet).
Petite parenthèse agile au passage : le cadre méthodologique Scrum se prête également bien à une approche par le jeu. La définition du rôle des joueurs est claire ainsi que les règles du jeu, la mesure du score (indicateurs d'avancement de sprint et de release) et les objectifs (de sprint et de release).
La monnaie de la culture
Imaginez que vous travailliez dans mon équipe sous ma responsabilité et que je vous dise que le support production (activité de "dépannage" des utilisateurs finaux en difficulté avec la solution livrée) est très important. Que ressentez vous ? Vous sentez vous sensibilisé(e) et prêt(e) à vous donner à fond pour que le support production soit optimal ? Pas vraiment. Peu de personnes apprécient qu’on leur dise quoi faire.
Si par contre je vous raconte l’histoire d’un utilisateur qui n’est pas parvenu à utiliser la solution, s’est retrouvé ainsi bloqué plusieurs heures au travail alors qu’il devait amener sa fille malade chez le médecin. Et que je voudrai faire tout ce qui est en notre pouvoir pour éviter que cette situation se re-nouvelle. Y compris de réfléchir avec vous aux améliorations qu’on peut mettre en oeuvre.
Cette fois, que ressentez vous ? Il y a de fortes chances pour que l'histoire de cet utilisateur et sa fille malade vous touche et vous pouvez également ressentir les valeurs humaines qui m'animent. Vous pouvez aussi sentir que je ne cherche pas de coupable ou à vous dire quoi faire. N’est ce pas plus motivant ?
La monnaie de la culture, ce sont ces histoires qui véhiculent des valeurs et donnent du sens à ce que nous faisons au quotidien.
Nouvelle parenthèse agile : Il est intéressant de noter que les pratiques des Personnas et User Stories peuvent utiliser ce même levier pour donner plus de sens à notre travail sur un projet de développement logiciel. Je sors bien sûr du registre du travail sur la culture pour cette parenthèse.
Le secret de l’innovation
Dans un monde qui bouge, l’innovation est quasi incontournable. Quel risque prenez vous à innover en proposant une nouvelle idée, en essayant une nouvelle technologie, en proposant une nouvelle méthodologie ou algorithme ? Vous pouvez vous tromper et craindre le jugement ! Par conséquent, quelle est la condition indispensable à l’innovation ? Une culture du droit à l’erreur.
Une erreur apporte avec elle un enseignement. Une piste de plus à éliminer pour nous rapprocher davantage de la solution. Célébrez vos erreurs ! Montrez que l’erreur est permise.
Poser les bases
Définir votre mission
Trouvez la mission de votre organisation. La mission doit répondre à la question "Pourquoi je vais travailler chaque jour ?". Elle doit s’adresser à la fois au monde extérieur et à l’intérieur de votre organisation ou tribu. Elle doit également véhiculer une émotion. Prenons deux exemples. La mission de Zappos (vendeur de chaussures et autres articles annexes sur internet) est "Live and deliver WOW!" ("vivre et fournir du Wouah !"). Autre exemple inventé par mes soins : “Fournir du logiciel que les gens adorent. Et prendre du plaisir à le faire”.
Si je prends le second exemple, la partie "prendre du plaisir à le faire" est essentielle. L’idée déjà évoqué un peu plus haut, est que pour prendre soin des autres, il faut avant tout prendre soin de soi. Par conséquent, pour que les membres d’une organisation prennent soin de ses clients (ou utilisateurs du logiciel), ils doivent prendre soin d’eux en prenant du plaisir à travailler en plus d’une vie personnelle épanouie.
Ce point est également valable pour le leader souhaitant travailler sur la culture. Il devra veiller à ne pas faire cette démarche pour compenser un vide dans sa vie personnelle. Si tel était le cas, il devra d’abord prendre soin de lui sur le plan personnel avant de travailler sur la culture avec les membres de son organisation. S'il ne le fait pas, ces derniers vont sentir ce vide à combler et ne seront pas réellement impliqués.
Définir votre vision
Une vision permet aux membres de l’organisation de s’y projeter. Pour cela, elle doit pouvoir se concrétiser sur un horizon relativement court de 2 à 5 ans. Une fois qu’une vision s’est concrétisée, il ne reste plus qu’à en trouver une autre.
Reprenons l’exemple de Zappos dont les visions successives et atteintes furent :
- Vision 1 : Plus gros magasin de chaussures au monde
- Vision 2 : Meilleur service au monde
- ...
La vision se construit sur les acquis de la précédente, elle est courte, facile à mémoriser et elle inspire. Autre exemple au passage : la vision des auteurs du livre Tribal Leadership était devenir un best seller (et ils ont atteint cette vision).
Pour identifier cette vision, voici une question qui peut vous mettre sur la voie : “Que ferions nous si nous pouvions faire l’impossible ?”.
Les valeurs fondamentales
Vous ignorez quelles sont les valeurs fondamentales de votre tribu ou organisation (là encore, je ne parle pas des valeurs “marketing” de votre entreprise) ? Pourtant elles sont déjà là comme une source sous vos pieds prête à jaillir. Chacun est guidé au quotidien par ses propres valeurs. Reste à les faire émerger, découvrir les valeurs en commun. Certes, vous découvrirez peut être quelques conflits de valeurs d’une personne à une autre, d’une personne vis à vis de la majorité du groupe ou de l’entreprise. Mais après tout, mieux vaut tard que jamais, plutôt que de vivre dans l’illusion.
Ok mais pourquoi établir ses valeurs ?
Parce que les valeurs émergeant de ce travail collectif offrent un cadre de travail souple qui aide à la prise de décision, favorise l’auto-organisation, donne du sens. Un cadre ouvert à l'interprétation qui considère les gens comme des adultes qui ont besoin d'inspiration plutôt que de micro-management. Ces valeurs donnent une identité au groupe, un ADN qui renforce le sentiment d’appartenance. En contrepartie, certaines décisions peuvent être rendues difficiles. Comme renoncer à un business juteux en décalage avec les valeurs de l’organisation ou se séparer d’une personne en conflit avec ces dernières. Dans ce dernier cas, rien ne nous empêche d’accompagner cette personne dans une autre voie, en l’aidant financièrement, en lui offrant d’autres pistes d’évolution dans une autre équipe ou département (dans le cas d’une grosse entreprise). Inversement, ces valeurs vont attirer les bonnes personnes pour votre organisation. Des personnes qui se reconnaissent à travers ces valeurs que vous véhiculez et qui sont sans doute prêtes à se donner à fond.
Mettre en action vos valeurs
Mais encore faut’il mettre en action ces valeurs. L’approche qui a fonctionné pour Zappos se déroule 3 étapes :
- Définir un "standard" basé sur la valeur que vous voulez offrir sans compromis. Pour Zappos, il s’agit de mettre en place le standard "Wouah !" en offrant une qualité de service exceptionnelle.
- Faire une promesse audacieuse à la fois aux clients ou commanditaires et aux membres de l’organisation. Pour Zappos il s’agissait d’expédier la commande dès le lendemain.
- Tenir cette promesse quelque soit l’état du marché.
Zappos a du renoncer à des parts de marché importantes en renonçant à travailler avec certaines marques qui souhaitaient expédier eux même, à leur rythme, les commandes. A court terme, les revenus ont baissé de façon très significative. Mais à long terme la situation s’est inversée. Le client est prêt à payer le prix fort pour un "standard" sur lequel il peut compter.
Encore une fois, Zappos n’est qu’un exemple pour illustration. Vous pouvez éprouver quelques difficultés pour vous projeter selon votre contexte. Vous ne vendez peut être pas de chaussures ni quoi que ce soit de ce genre. Mais votre équipe, département ou organisation a bien des clients, des utilisateurs, des personnes qui utilisent vos services.
Avant de faire votre promesse audacieuse, vous devez connaître vos valeurs fondamentales. Comment les faire émerger fait l’objet d'un second article dont voici le lien : Devenir une Dream Team – Partie 2.
J’ai beaucoup apprécié ta session « introduction au leadership tribal » à l’agile Tour Rennes, c’est donc en toute logique que je me retrouve ici 🙂
Je me pose des questions sur les règles de fonctionnement … ne pas en mettre et on court le risque de ne pas sécuriser la tribu, en mettre trop pourrait devenir contraignant.
Il faut en définir un minimum j’imagine et faire en sorte qu’elles puissent être évolutives. Le risque de les laisser émerger pouvant être que chaque personne puisse en faire sa propre interprétation. Concernant les règles de fonctionnement, mon sentiment actuel concernant des équipes agiles est qu’il faut définir plusieurs niveaux de prise de décisions, bien définir les rôles et responsabilités. Pour un choix simple, ne demandant pas d’expertise particulière, le vote démocratique me parait être efficace. Pour des choix plus complexe, il faut absolument (selon moi) laisser de côté le consensus (appauvrissant) pour se diriger vers le consentement (prise en main du sujet par un binôme (au minimum), et on avance sur la prise de décision en présentant les avancées de la réflexion et en récoltant du feedback des autres membres de la tribu, on n’attend pas que tout le monde se mette d’accord). Concernant les tribus, j’aurais souhaité avoir un peu d’éclairage sur ce sujet.
Merci en tout cas pour ce très bon billet, inspirant et motivant.
Merci François-Xavier pour ce retour positif sur la session de l’Agile Tour 🙂
Je pense que lorsque les valeurs fondamentales sont bien définies (et nous allons voir comment dans la prochaine partie), elles guident la définition des règles du jeu. L’agilité est un bon exemple. La première fois qu’on la découvre et qu’on souhaite la mettre en oeuvre, on se sent un peu perdu au niveau du « Comment ». Comment faire ceci ? Comment faire cela ? Je me suis souvent trouvé dans cette situation. A chaque fois que ça m’est arrivé, je me suis replongé dans les valeurs et principes du manifeste agile pour trouver moi même les réponses. Certes j’ai fait de l’interprétation, mais au sein d’un cadre bien délimité par le manifeste.
Concernant le processus de décision, je suis d’accord sur le fait que les rôles et responsabilités doivent être clairs. Scrum définit très clairement les rôles de PO, Scrum Master et Equipe de développement. Ensuite au sein de l’équipe de développement, de mon point de vue, la définition des rôles et responsabilités ne doit pas se faire au détriment des principes de propriété collective du code et de pluridisciplinarité de l’équipe. Je suis donc prudent avec l’usage des titres comme DBA ou Architecte Logiciel. Là encore je suis guidé par les valeurs et principes agiles.
Concernant la prise de décision, je suis aussi un adepte de l’approche par consentement (la décision est prise si personne n’est opposé). Elle est plus rapide tout en impliquant tout le monde. En effet, sur des décisions complexes, il se peut que seules les personnes expérimentées s’expriment mais en présence du reste de l’équipe qui a ainsi l’occasion d’apprendre, de challenger, de poser des questions souvent utiles. Et au moins tout le monde sait POURQUOI nous venons de prendre cette décision qui conditionne notre comportement à venir.
Merci beaucoup François-Xavier pour tes questions. J’espère y avoir répondu.
J’ajouterai que le meilleur lieu d’élaboration de ces fameuses règles demeure à mon sens la rétrospective. Ce sont ces règles que j’appelle le « code » de conduite dans la fiche pratique « L’art de la Rétrospective ». Par conséquent, le « code » de conduite émerge au fil des itérations, au même titre que le reste (l’architecture, le produit,…).
Précisons aussi que ces rétrospectives peuvent s’avérer utiles dans tous types de secteur, pas seulement l’informatique. Tout comme le leadership tribal.
Bonjour Florent,
merci pour cet article sur la culture, et surtout comment la faire émerger.
Lorsque tu parles de culture comme un jeu, ça me fait penser au livre de Alistair Cockburn – « Agile Software Development: The Cooperative Game », ou Alistair décrit un projet de développement logiciel comme un jeu coopératif d’invention et de communication. Finalement, tout se retrouve, la boucle est bouclée: le projet est un jeu, qui devient une culture, qui elle-même est un jeu au sein du projet. Et ce jeu pourrait par la suite faire des petits au sein de l’entreprise …
J’avoue avoir hâte de lire la seconde partie, ayant de plus en plus une envie de tester cette démarche dans mon environnement proche …
Bonjour Yohan et merci pour ton commentaire.
En effet la boucle est bouclée comme tu dis 🙂 Je n’ai pas lu ce livre d’Alistair mais le titre sonne bien. Une prochaine lecture peut être. C’est également dans cet esprit, que j’avais proposé aux abonnés de la newsletter d’écrire un article intitulé « Scrum est un jeu » en reprenant les règles du jeu proposées par Ken Schwaber (le co-créateur de Scrum) dans l’un de ses livres. J’ai même eu son autorisation personnelle. Au final c’est le présent article qui l’a emporté au vote, ce qui n’est pas plus mal au fond. « Scrum est un jeu » remontera peut être dans les priorités par la suite.
A bientôt pour le prochain épisode.
Patience… 😉
Bonjour Florent,
Merci pour cet article qui est juste PARFAIT, elle reflète parfaitement mon état d ‘esprit sauf que je ne savais pas comment le structurer et je appliquera volontiers ces conseils. J ‘adore cet esprit de bienveillance apporté au management, qui pour ma part est incontournable si l ‘on veut réduire le turn-over et avoir des salariés heureux. Par contre, qu en est il de l ‘intelligence émotionnelle, comment l ‘appliquer au leadership tribal?
Merci encore c ‘était extrêmement motivant.
Merci beaucoup pour ce retour Aminata !
Réduire le turn-over, des salariés plus heureux et sans oublier le gain de performance. Une performance durable en plus 🙂
Pour moi, l’intelligence émotionnelle vient compléter le leadership tribal. Je ne vois pas de contradiction dans l’application (dans le quotidien du manager notamment, à travers son attitude, sa capacité à ressentir les choses, etc).