janvier 25, 2021

Article Invité rédigé par Nicolas Galli en Janvier 2021

Le management est avant tout une histoire de rapports humains, qui font collaborer au sein de l’entreprise des êtres forcément différents. Chaque individu dispose de qualités qui lui sont propres, d’un potentiel qui le distingue et le manager n’échappe pas à cette règle. C’est précisément parce que ce dernier doit être capable d’exploiter au mieux les forces de son équipe, que les travaux de Carl Gustav Jung (disciple de Freud) et du MBTI concernant les 16 profils psychologiques existant chez l’homme, apparaissent comme un formidable outil. Identifier les forces et les faiblesses de chaque membre d’une équipe permet d’exploiter le meilleur de ses capacités et d’éviter des choix contre productifs. De même, ces travaux mettent en évidence autant de types de leadership, qu’il existe de personnalités psychologiques.

Introduction

Qui dit manager dit considérer la nature humaine. Mais il existe plus de 8 milliards d’individus sur terre et autant de personnalités différentes. Dès lors, il est particulièrement difficile, voire impossible d’établir une sorte de manuel pour aider à la gestion des membres d’un groupe.

Pourtant, de nombreux outils existent pour essayer de rationaliser cette démarche. Parmi eux, il en est un particulièrement intéressant qui s’appuie sur le profil psychologique de ses collaborateurs.

Mais avant même de s’intéresser à la personnalité psychologique des membres de son équipe, il est intéressant de prendre du recul sur son propre profil de manager.

En effet, il n’existe pas un modèle de “meneur”, mais bien plusieurs.

Il n’existe pas un type d’animateur de groupe, mais de nombreux.

Il n’existe pas un type de ressort sur lequel on peut agir, mais des tas…

Au travers de cet article, nous allons faire une plongée dans la psychologie de Carl Jung et du modèle qui en a été inspiré. Nous allons voir qu’il est tout aussi, voire plus, important de considérer les profils psychologiques composant son équipe, que les caractéristiques (forces et faiblesses) de sa personnalité de cadre.

Présentation de la psychologie du MBTI

Les origines du MBTI

Le MBTI (Myers Briggs Typing Indicator), est un outil qui s’appuie sur les travaux du psychologue Carl Jung. Ce dernier, disciple du père fondateur de la psychanalyse Sigmund Freud, s’intéressa aux préférences cognitives de l’être humain.

Dans le domaine du MBTI, on parle plus précisément de « fonctions cognitives ». Le modèle en dénombre quatre et chacune d’elles peut se manifester sous deux formes différentes : une forme extravertie et une forme introvertie. Pour faire simple, ce sont ces fonctions qui permettent à l’Homme d’être connecté à son environnement. C’est à travers elles qu’il perçoit les informations, emmagasine des connaissances, raisonne ou encore réagit.

Par la suite, tout au long du XXème siècle de nombreux autres psychologues reprirent ses travaux, notamment une mère et sa fille. Katerine Cook Briggs et Isabel Briggs Myers aboutirent ainsi à modéliser en quelque sorte, une grille de comportements psychologiques partageant des préférences cognitives communes.

La meilleure preuve de la pertinence de leurs conclusions est que leurs recherches ont donné naissance à un outil de management particulièrement en vogue aux Etats-Unis et tendant à se démocratiser de plus en plus sur le vieux continent : le M.B.T.I.

16 profils regroupés en 4 Tempéraments

La cartographie résultant des constats de similarités de comportements de certains individus, s’est appuyée sur 4 axes de préférences :

  • L’axe expliquant l’origine de l’énergie de l’individu (Extraversion ou Introversion)
  • L’axe mettant en lumière la préférence pour recueillir l’information (Sensitif ou Intuitif)
  • La prédilection dans le mode de réaction (utilisant plutôt la logique ou les émotions)
  • La préférence de l’individu au niveau de son style de vie (plutôt dans le Jugement ou la Perception)

La combinaison de ces 4 prédominances donne donc une sorte de grille composée de 16 combinaisons, renvoyant à 16 profils de personnalité et de fonctionnements préférentiels tous bien distincts.

La précision des descriptions de ces “types MBTI”, comme on les appelle, est d’une telle finesse et d’une telle pertinence, fait que de nombreux cabinets de conseils utilisent cet outil dans un but d’optimisation des interactions sociales au sein de l’entreprise.

Il est également intéressant d’évoquer les travaux de David Keirsey, qui mirent en évidence l’existence de 4 grands groupes, parmi ces profils, partageant des modes opératoires similaires :

  • Les idéalistes
  • Les artisans de projets
  • Les gardiens des traditions
  • Les rationnels

Là où cela devient très intéressant, c’est que de grandes tendances se dégagent parmi les fonctionnements, de ces “tempéraments”. Bien utiliser les enseignements de ces travaux confèrent inévitablement un énorme avantage dans la façon d’aborder la gestion d’un groupe.

  Image par Gerd Altmann de Pixabay

Limites du modèle

Avant d’aborder les possibilités immenses qu’offre le MBTI à un manager, il est cependant important d’en évoquer les limites.

Si les travaux de Briggs Myers et de Keirsey ont abouti à mettre en évidences certains dénominateurs communs, il n’en demeure pas moins que chaque être humain est unique.

Il serait illusoire de croire que la classification réduit la population à 16 comportements tous rigoureusement identiques !

Comme évoqué en introduction, nous sommes tous différents. S’il existe bien un tronc commun, les nombreuses nuances de nos personnalités, font que nous sommes tous uniques.

D’autre part, le modèle part du principe qu’il n’est pas possible de changer de profil au cours de sa vie. Donc quand vous aurez trouvé celui des 16 qui est le votre, vous comprendrez quel est votre mode de fonctionnement préférentiel.

Il est cependant possible, et c’est là aussi l’intérêt, de développer certaines de ses fonctions comme nous le verrons dans la suite de l’article.

Particularités des 4 “Tempéraments” de Manager

Le Manager “Idéaliste”

Comme chacun des 3 autres “tempéraments”, celui dit de “l’idéaliste” regroupe 4 profils MBTI.

Sans nous attarder sur cette particularité, ils ont tous en commun de regrouper les individus à la fois intuitifs (dans la façon de recueillir les informations) et le fait de réagir en utilisant prioritairement leur coeur.

Ces deux caractéristiques réunies, confèrent aux individus de ce groupe plusieurs points communs pouvant impacter directement leur type de management.

Leur vision “romantique” de la vie est un plus dans leur façon d’animer la vie de l’équipe. Leur vision est résolument tournée vers l’avenir et vers les opportunités qui pourraient se présenter ou qui sont à saisir.

Très orientés vers le fait d’innover et de tester de nouvelles choses, de nouvelles méthodes, ils sont des managers avec lesquels on ne s’ennuie jamais.

En deux mots ils voient la vie comme un monde de possibilités !

Leur très grande sensibilité, les rendra inévitablement beaucoup plus à l’écoute des membres de leur équipe. Ils ne concevront le management que par une gestion tournée vers l’humain.

Naturellement aimants et bienveillants ils se distinguent par une tendance naturelle à croire en la pureté des hommes. Ils considèrent en quelques sortes leur équipe comme une grande famille. Les responsables du tempérament idéaliste sont doués pour mettre en confiance les membres de leur équipe.

Ajoutez le fait qu’ils sont naturellement dynamiques, et qu’ils ont une bonne vision à long terme, cela fait d’eux des chefs que l’on suit bien volontiers.

Ceci est leur force mais aussi leur faiblesse car s’ils s’encadrent de collègues manipulateurs ils peuvent plus difficilement remettre les choses en ordre et se laisser abuser du fait d’une certaine crédulité.

Le second point faible des “idéalistes”, est leur très grande tendance à la conceptualité, qui peut les rendre flous aux yeux des membres de leur équipe. Quand ils sont amenés à donner des consignes ils doivent tout particulièrement faire attention à bien être compris.

C’est peut-être d’ailleurs leur principale faille potentielle : le manque de clarté dans leur communication. Ils sont tellement dans les métaphores, dans une projection à très long terme, qu’ils risquent de perdre les collaborateurs qui eux, ont besoin d’avancer étape par étape, avec des consignes claires.

Voilà les raisons pour lesquelles, on peut dire qu’ils peuvent manquer de pragmatisme.

De manière générale les individus “idéalistes” appuient grandement leur exercice de l’autorité sur les encouragements et utilisent surtout leur charisme naturel pour entraîner leur équipe.

Le Manager “Artisan de Projets”

Les managers réunissant les préférences de Sensation et de Perception, font partie du “tempérament” dit des “Artisans”.

Les travaux de David Keirsey, mirent en évidence de nombreux traits communs des individus partageant ces caractéristiques.

Sur le plan du management, hommes et femmes de ce groupe mettent à profit leurs qualités naturelles qui sont leur grande flexibilité et leur goût pour la liberté. Ce sont eux qui, en tant que managers, seront les moins susceptibles de mettre en avant les liens de subordination et de supériorité hiérarchiques vis à vis de leur équipe.

Pour eux, ce qui compte c’est avant tout le résultat ! Peu importe la manière et les conventions, s’il faut transgresser les règles pour atteindre l’objectif fixé, ils le feront.

Ce sont avant tout des managers tournés vers l’action, qui laissent aux membres de leur équipe, un maximum de liberté. Pour eux le cadre limite le potentiel !

Si on devait résumer les 4 profils MBTI qui forment ce tempérament en un mot, ce serait le mot “efficacité”. On peut comprendre ainsi que si vous appartenez à ce groupe, vous êtes résolument ouvert d’esprit, optimiste et ouverts aux nouvelles possibilités.

Les managers de ce “tempérament” sont particulièrement doués pour trouver de nouvelles solutions dans toutes les situations de crise et apprécient d’autant plus les collaborateurs qui se posent en force de proposition et pas seulement en exécutants.

Etant très à l’aise face au changement, on peut dire qu’on retrouve de nombreux managers ou chefs d’entreprise dans cette catégorie. Ce sont les plus agiles sur le plan opérationnel et les plus orientés vers l’action.

Les managers “artisans” sont certes réalistes et non conventionnels (de par leurs méthodes), ils n’en demeurent pas moins fiers de leur particularisme.

Ils aiment décider et assument leurs choix. Ils en attendent tout autant de leur équipe qu’ils gèrent généralement comme une grande famille. A leurs yeux il est important que leurs subordonnés adhèrent à l’esprit du groupe.

Inévitablement, leur méthode de management est inspirée de leur personnalité. Ils privilégient un mode d’apprentissage par leurs équipes, basé sur sur “l’expérimentation active”. Ils considèrent qu’il n’y a pas meilleur enseignement que celui basé sur l’action.

Ce dernier trait de caractère fait qu’ils ne sont généralement pas partisans des longs discours.

C’est peut-être cet aspect de leur personnalité qui est leur principale faiblesse. Leur trop grande propension à privilégier l’action à tout prix peut les faire manquer de recul dans leur gestion des hommes.

Le Manager “Gardien des Traditions”

Les individus partageant à la fois un mode de recueil des informations de type Sensitif et une préférence de mode d’action basé sur le Jugement, font partie du “tempérament” des “Gardiens”.

Les caractéristiques de ces managers, sont très différentes des descriptions abordées précédemment.

On estime que 45% environ de la population font partie de cette catégorie. En tant que managers, ils se distinguent par un grand sens de l’organisation et une communication orientée vers le concret.

Ces deux particularités font qu’ils privilégient un pilotage de leur équipe et une gestion du groupe en s’appuyant sur des tableaux, des supports de suivi.

A la différence des autres “tempéraments”, les leaders “gardiens” accordent une grande importance au maintien de l’ordre établi, au respect des positions hiérarchiques et à la préservation de la structure du groupe.

Pour eux, les règles du groupe en font sa solidité et son efficacité. Ils font tout pour les préserver et demandent généralement à leurs subalternes de s’y accoutumer. Ils attendent avant tout des membres de leur équipe de la fiabilité.

Si leur priorité de manager est le maintien de l’ordre établi, ils peuvent accompagner le changement mais cela se fera de manière très lente et prudente.

Une autre des spécificités des managers de ce “tempérament”, est leur grand sens des valeurs. Ils attendent des membres de leur équipe avant tout de la loyauté (valeur morale) et un grand sens des responsabilités.

Les managers “gardiens des traditions”, veillent au bon fonctionnement du groupe, de la structure dont ils ont la charge. Du fait de ce que nous venons d’écrire, ils prennent leur rôle très à cœur et ont un niveau d’exigence très élevé autant vis à vis des membres de leur équipe que vis à vis d’eux-mêmes.

Pour transmettre à leur équipe ils adoptent généralement un plan séquentiel, étape par étape. N’étant pas à l’aise dans l’improvisation, ils cherchent au maximum à tout contrôler en axant leur travail sur une grande préparation.

Leur style de management directif est très proche de la gestion militaire du groupe. Ils excellent dans les travaux de suivi des tâches, des missions et des objectifs de leurs équipes. C’est ce qui fait leur force mais ce qui peut aussi en faire leur handicap. Ce qu’ils gagnent en efficacité et en rigueur, ils peuvent malheureusement le perdre en bridant la créativité de leurs subordonnés et en exploitant pas de nouvelles possibilités.

Le Manager “Rationnel”

La quatrième et dernière famille que l’on peut considérer, est celle des managers dis “rationnels”.

Alliant intuition pour recueillir les informations, et logique dans la façon de prendre leurs décisions, ce type de manager a des caractéristiques qui lui sont propres.

Pour eux, il n’est pas question de gérer le groupe en appuyant leurs relations sur une dimension sentimentale. Au contraire même ! En effet, s’il y a bien un domaine dans lequel ils ne sont pas à l’aise, c’est dans celui des émotions.

La distance qu’ils entretiennent naturellement avec la sensibilité peut s’accompagner d’un sens aigu de la compétition. Cette particularité explique qu’ils peuvent se montrer très exigeants avec leur équipe (comme ils le sont d’ailleurs avec eux-mêmes).

Pour eux, la forme importe moins que le fond ! Ceci a inévitablement des conséquences sur la gestion des membres du groupe.

Ils basent avant tout le pilotage de l’équipe sur la délégation et la responsabilisation.

Doués pour leur maîtrise intellectuelle des situations, ils abordent le management de leur groupe sur une dimension stratégique. Ils sont reconnus comme d’excellents visionnaires !

N’étant pas très adeptes des règles, ils ne cherchent pas particulièrement à fixer de cadre pour les membres de leur groupe. Ceci peut expliquer qu’ils apprécient tout particulièrement l’autonomie chez leurs subalternes.

Peu affectés par la critique ils devront justement prendre garde à ne pas considérer que tous leurs subalternes ont la même insensibilité. Là est sans doute leur point faible en tant que manager : ils peuvent blesser sans s’en rendre compte !

A ce stade de l’article vous devez forcément avoir une idée de quel type de manager votre profil se rapproche le plus. Pour aller plus loin dans la démarche je vous invite à faire le test que je propose sur mon blog.

Image par Mariana Anatoneag de Pixabay)

Développer son agilité et s’adapter à chaque profil de son équipe pour en tirer le meilleur

Après avoir rapidement décrit les 4 grandes familles de profils psychologiques du MBTI et leurs caractéristiques en tant que manager, nous allons nous intéresser à la manière d’utiliser les travaux de Carl Jung pour optimiser les performances de son équipe.

Miser sur les forces de chaque profil de son équipe

Être agile, c’est être souple c’est à dire développer sa capacité d’adaptation. En ce sens le manager idéal est celui qui ajuste ses méthodes au profil (forcément particulier) de chaque membre de son équipe.

Partant de ce postula il est aisé de comprendre que de connaître les qualités naturelles de chaque individu est une vraie opportunité d’obtenir de meilleurs résultats.

Il serait faux de croire qu’il n’existe qu’un type de personnalité idéal pour composer son équipe. Là où le MBTI est un formidable outil de management, c’est qu’il permet d’identifier clairement les zones de conforts de chacun.

Pour illustrer ces propos, je pourrais prendre l’exemple d’un profil appartenant au tempérament des “rationnels”. Il serait contreproductif de demander à Albert Einstein de gérer une relation client basée sur l’empathie.

De même il ne serait pas judicieux d’assigner une mission de “défricheur de business” à une personne du groupe des “idéalistes” ou des “gardiens”.

Certes ils ont le sens du devoir et cherchent à satisfaire leur hiérarchie, mais ils n’ont pas les qualités intrinsèques pour espérer conquérir de nouveaux marchés par exemple.

Et c’est bien là l’intérêt de déchiffrer la carte des potentialités de chaque membre du groupe : composer un juste équilibre au sein de l’ équipe !

Il est possible d’établir les bénéfices que chaque tempérament MBTI amène au collectif.

Les individus des 4 profils dits “gardiens” apportent au groupe une certaine forme de stabilité. Ils veillent à maintenir la structure du groupe et sont les meilleurs “soldats” du manager dès lors qu’ils sont convaincus de sa compétence. Ce dernier pourra toujours compter sur eux pour monter au front dans les moments difficiles ce qui en fait une garantie de maintien du cadre de l’équipe.

Les “artisans” de projets, pour leur part peuvent également avoir une bonne place dans un groupe mais pour d’autres raisons. Si vous en comptez dans vos rangs, vous pouvez leur confier le rôle d’entrainer le groupe derrière eux. Toujours plein d’entrain et très ouverts sur le monde des possibilités, ils sont les composantes idéales d’un groupe si l’on souhaite développer l’activité, trouver de la croissance et explorer de nouvelles pistes.

Les “idéalistes” peuvent compléter à merveille la stabilité de la structure que les “gardiens” apportent. Dans un groupe ils sont gages d’harmonie. C’est là, leur principale qualité car ils permettent à leur manager d’avoir une sorte de régulateur d’humeur dans l’équipe. Recherchant en premier lieu à ce que l’ambiance soit cordiale et attentionnée entre les différents éléments, ils garantissent un bon esprit et un climat harmonieux au manager.

Enfin, le fait pour un chef d’équipe de compter dans ses rangs des personnalités psychologiques dites “rationnelles”, est une assurance de fiabilité pour ce qui est de la qualité du travail. Leur objectivité très prononcée fait d’eux des personnes que l’on peut croire quant à leurs diagnostics. Ils peuvent facilement être valorisés en mettant en avant leurs qualités intellectuelles et leur rapidité d’esprit.

Eviter les zones d’inconfort et développer le potentiel de chaque membre du groupe

Mais pour qu’un manager fasse vraiment preuve d’agilité, il peut dépasser la simple démarche de confier à chacun des membres ce pour quoi son “câblage neurologique” est fait. Il peut également, éviter les zones d’inconfort à ces derniers.

En effet tout comme il existe des domaines de prédilections pour chaque tempérament, il existe des champs pour lesquels ils sont particulièrement dans la difficulté.

Mais tout le talent du manager agile réside autant dans la composition de son groupe que dans l’art de réussir à le faire monter en compétences. Il ne peut donc pas se satisfaire d’une situation de statu quo.

  (Image par mohamed Hassan de Pixabay)

Dans cette optique, il ne doit certes pas bouleverser brutalement les habitudes de chacun (au risque de se heurter au refus et à un blocage psychologique), mais il peut progressivement apporter des petits changements dans les missions de chacun.

Le modèle MBTI, considère que chaque être humain suit un cycle de développement naturel au cours de sa vie. En comprenant ce cycle naturel et en suivant l’évolution des 4 fonctions cognitives de l’individu, il est possible pour le manager agile d’accélérer le processus.

La prise de conscience est le début de tout !

Comprendre la fonction dominante (celle naturelle chez l’être humain), celles auxiliaire, tertiaire et inférieure (celle avec laquelle nous sommes le moins à l’aise), donne en quelques sortes au cadre le mode d’emploi détaillé du développement de son groupe.

Finalement, une meilleure connaissance du fonctionnement psychologique de chaque individu permet une meilleure compréhension, et une meilleure compréhension est gage d’une bonne gestion des forces vives de l’équipe.

Conclusion

Au travers de cet article, nous avons vu que la dimension psychologique d’un être est quelque chose qui lui est vraiment propre. Un bon manager, doit être en mesure de cerner cette dimension de l’individu tant pour s’y adapter que pour le faire grandir.

De même, en cherchant à mieux se comprendre lui-même, le cadre peut comprendre ses zones de forces et celles d’inconfort naturelles.

Le mieux on appréhende les ressorts et les freins psychologiques humains, le mieux il est possible de s’y adapter.

C’est peut-être cela être agile ?!

About the author

Je m'appelle Nicolas, et je me suis lancé dans le "monde d'internet" pour essayer de démocratiser un outil de neuroscience qui a changé ma vie : le MBTI. Mieux se connaître le fonctionnement de son cerveau, c'est mieux se comprendre, s'accepter et donc savoir comment grandir !

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