Pourquoi et comment passer de Scrum à la méthode OKR – Étude de Cas

Scrum Master, Product Owner ou Coach Agile, vous devez connaître la Méthode OKR !

Complémentaire à Scrum et aux méthodes agiles, OKR c’est la méthode qui a fait le succès de Google, Linkedin et Zalando.

Introduction

Dans un environnement compétitif, les entreprises sont constamment à la recherche de méthodes efficaces pour améliorer leur performance et leur productivité. Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? L'une des méthodes qui a fait ses preuves est la Méthode OKR (Objectives and Key Results), un outil stratégique de fixation et de pilotage des objectifs. Née chez Intel et popularisée par Google, elle permet de transformer la vision stratégique de l’entreprise en objectifs concrets. Dans cet article, nous allons explorer les OKR avec une étude de cas. Nous allons voir comment Spotizer, une entreprise fictive, a réussi à adopter cette méthode et les bénéfices qui en résultent.

Présentation de l'entreprise fictive Spotizer et de son contexte :

Spotizer est une entreprise de grande envergure du secteur du divertissement. Elle propose une plateforme internationale de distribution numérique dédiée à l'écoute de musique en streaming. Lancée en 2009, elle a connu une croissance remarquable et emploie plusieurs centaines de personnes. Spotizer se démarque en ayant toujours été à la pointe de l'innovation technologique dans son secteur. L'entreprise a adopté très tôt les méthodes agiles, Scrum en particulier, dans la majorité de ses départements. Les équipes de Spotizer travaillent en cycles courts et réagissent rapidement aux changements.

La gestion des objectifs : la limite des méthodes agiles et Scrum ?

Cependant, il y a un an et demi, les dirigeants de Spotizer ont pointé des problèmes d'alignement, de synchronisation et de visibilité à l’échelle de l’entreprise. Les équipes sont focus sur leur projet, mais souvent, elles travaillaient séparément, ne comprenant pas pleinement la façon dont leur travail contribue à la réalisation des objectifs généraux de l'entreprise.

Trop de collaborateurs se retrouvaient à exécuter certaines tâches sans savoir pourquoi exactement. Les équipes de développement étaient devenues des usines à produire des fonctionnalités. Si bien que le turn over a augmenté, diminuant le taux de rétention des employés tout en augmentant les coûts de recrutement et de formation des nouveaux au métier, aux processus, aux pratiques et aux outils de l’entreprise.

Pourquoi adopter la méthode OKR ?

La déconnexion observée entre l'action quotidienne et les objectifs à long terme de l'entreprise était une préoccupation majeure pour Spotizer. Les dirigeants ont donc commencé à rechercher une méthode qui pourrait améliorer l'alignement et la collaboration entre les équipes. C'est à ce moment-là qu'ils ont découvert la méthode OKR.

L'attrait de la méthode OKR pour Spotizer résidait dans son aptitude à créer un lien direct entre les objectifs d'entreprise à haut niveau et le travail réalisé par chaque équipe et chaque individu. De plus, OKR favorise la transparence et l'engagement des collaborateurs, qui sont essentiels pour conduire en toute efficacité des projets complexes.

Qu'est-ce que la méthode OKR ?

Définition des OKR (Objectives and Key Results)

Pour citer John Doerr (l’un des premier investisseurs de Google), la méthode OKR dont l’acronyme signifie “Objectives and Key Results” (Objectifs et Résultats Clés) est une méthode de management qui permet à tous, d'un bout à l'autre de l'entreprise, de concentrer leurs efforts sur les mêmes questions importantes.

Un OKR en soi, se compose d’un Objectif à atteindre (le “O” de OKR) et de Résultats Clés (Key Results - KR). Les résultats clés permettent d’expliciter le résultat souhaité puis de mesurer factuellement l’atteinte de l’objectif.

Exemple d’OKR

Voici un exemple simple d’OKR personnel et individuel : 

Objectif : Améliorer mon endurance pour participer à ma première course à pied.

• KR #1 : Courir un 10km en moins de 50'.

• KR #2 : Courir 3 fois par semaine pendant au moins 30 minutes.

• KR #3 : Augmenter la distance de course de 1 km chaque semaine.

Origines et principes de la méthode OKR

La paternité des OKR est généralement attribuée à Andrew Grove (un ingénieur et entrepreneur) qui a introduit cet outil chez Intel en 1983. Et c’est ensuite John Doerr, initié chez Intel par Andrew Grove qui introduit OKR chez Google dès 1999 et popularise ensuite cette méthode avec son livre “Measure What Matters” en 2017.

“Les OKR nous ont aidés à multiplier par 10 notre croissance maintes et maintes fois. Il nous ont permis de rendre possible notre vision folle de devenir l’organisateur de l’ensemble de l’information mondiale sur internet. Ils nous ont aidés, moi et le reste de l’entreprise, à tenir le cap et les délais quand nous en avions le plus besoin”. 

Larry Page, co-fondateur de Google.

Le grand principe de la méthode OKR consiste à se concentrer sur les résultats que nous essayons d’atteindre plutôt que sur des tâches. Autrement dit, un OKR ne dit pas quoi faire, c’est aux équipes de le déterminer. Favorisant ainsi l’alignement et l’engagement d’employés autour d’objectifs communs, ambitieux et mesurables.

Pour beaucoup d’entreprises, il s’agit donc de passer d’un management par activité au pilotage par l’impact qui nécessite une culture d’entreprise basée sur : 

• La transparence.

• La collaboration.

• La confiance dans la capacité des équipes à trouver le chemin qui mène à l’atteinte des objectifs.

La principale différence entre les KPI et les OKR

Afin d’éviter toute confusion ou mise en concurrence inutile entre eux, voici la principale différence entre les KPI et les OKR.

Les KPI (Key Performance Indicator - Indicateur clé de performance) servent à mesurer la performance des activités d’une entreprise. Pour mesurer par exemple le volume de vente, le délai de traitement d’une demande client, etc. Ils portent donc sur l’activité courante de l’entreprise, aussi appelée le “run”.

Les OKR portent quant à eux sur la stratégie de développement de l’entreprise et sa déclinaison en initiatives portées par les équipes. Par exemple : augmenter le volume de vente à travers des initiatives portant sur le marketing et l’enrichissement des produits et services de l’entreprise, aussi appelé le “build”.

Pour résumer et reformuler, les KPI permettent de piloter la performance de l’existant et les OKR permettent de piloter le changement et sa performance. KPI et OKR sont donc complémentaires.

OKR et management par objectifs, même combat ?

Attention à ne pas confondre non plus les OKR qui constituent un outil d’exécution de la stratégie et le management par les objectifs servant généralement à évaluer la performance individuelle.

Les synergies entre la méthode OKR et les méthodes agiles et Scrum

Présentation des méthodes agiles et de Scrum

Les méthodes agiles et le cadre de travail Scrum permettent aux équipes qui les utilisent, de travailler en cycles rapides et de réagir rapidement aux changements. Réduisant ainsi considérablement les risques dont font l’objet les méthodes plus classiques prédictives :  risque d’aboutir à un produit pas ou peu utilisé, risque de ne pas réaliser le produit correctement sur le plan technique, risque de ne pas être au rendez-vous niveau délai, etc.

Pour en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à lire notre article : introduction aux méthodes agiles et Scrum.

Les points communs et les différences entre les OKR et les méthodes agiles

La méthode OKR et les méthodes agiles reposent sur les mêmes principes suivants : 

• Faire confiance aux équipes pour atteindre les objectifs visés et s’organiser en conséquence.

• Limiter le travail en cours (en limitant le nombre d’ORK pour ce qui est de la méthode OKR) afin d’être en mesure de produire régulièrement de la valeur et réduire les risques associés à cette production.

• Planifier juste à temps cycle par cycle (cycle OKR, cycle de sprint Scrum ou cycle de Program Increment SAFe) afin de bénéficier d’un maximum de connaissances et d’opportunités au moment de la prise de décision.

• Amélioration continue des produits/services et du processus de production à chacun de ces cycles.

Par ailleurs, tout comme l’adoption des méthodes agiles, l’adoption des OKR peut faire l’objet d’un changement profond et transverse à l’entreprise. C’est pour cette raison que dans les deux cas, il est souvent nécessaire de s’appuyer sur une véritable stratégie de conduite du changement.

Cependant ce sont bien des méthodes différentes, remplissant un rôle différent : 

• La méthode OKR sert à définir des objectifs alignés avec la stratégie de l’entreprise et à les piloter.

• Les méthodes agiles servent quant à elles à produire ce qui doit l’être dans les meilleurs délais, au meilleur coût, avec un très haut niveau de satisfaction client/utilisateur. Autrement dit, elles couvrent l’exécution de la stratégie de l’entreprise, l’opérationnel.

Les méthodes agiles et la méthode OKR sont donc très complémentaires et fonctionnent très bien ensemble grâce à leurs points communs.

Scrum et OKR : la combinaison idéale ?

Scrum est un cadre de travail. C’est sa grande force car c’est ce qui le rend léger, adaptable à des contextes différents, très peu prescripteur et ouvert. C’est certainement ce qui explique son immense popularité et son utilisation bien au-delà de son secteur d’origine.

Le fait qu’il soit si ouvert et si peu prescripteur le rend délibérément incomplet. Charge à chaque équipe utilisant Scrum, de compléter ce dernier avec les pratiques qui ont du sens dans le contexte de leur entreprise. 

La définition, l’alignement et le pilotage des objectifs en prise directe avec la stratégie de l’entreprise font partie des blancs à combler. C’est là que la méthode OKR vient parfaitement compléter Scrum ou tout autre méthode agile.

Pour en savoir plus sur Scrum, lisez notre article d’introduction aux méthodes agiles et Scrum.

La conduite du changement vers la méthode OKR (Objectives and Key Results)

Sponsor et responsable du programme OKR

Revenons maintenant au contexte de Spotizer.

Dès que l'idée d'utiliser la méthode OKR a émergé, Spotizer a fait le choix d’être accompagné par un expert de cette méthode afin de mettre toutes les chances de réussite de son côté. Évitant ainsi les tâtonnements et les principaux écueils. C’était il y a un peu plus d’un an.

Pour sécuriser ce projet, un Sponsor exécutif a été identifié au niveau de la direction en tant que garant du programme OKR. Ce rôle a permis d’expliciter les raisons de lancer un programme OKR (le “Pourquoi”) dans l’entreprise et d’en définir les critères de succès. Mais aussi de soutenir le programme, approuver son budget, allouer du temps aux acteurs concernés et communiquer sur le lancement afin de lui donner l’élan nécessaire.

Un responsable du programme OKR a également été identifié auprès de la direction afin de diriger sa mise en place, son déploiement et son adoption.

Identifier le périmètre pouvant servir de pilote OKR

L’étape suivante à consisté à identifier un département pilote sur lequel initier le changement afin de pouvoir affiner ensuite la stratégie de déploiement des OKR en s'appuyant sur une première expérience dans le contexte de l’entreprise.

Le choix s’est porté sur le département marketing qui définit les offres commerciales et les équipes de développement qui assurent la maintenance et l’évolution de toutes les fonctionnalités en lien avec la souscription d’un abonnement à la plateforme Spotizer. La majorité de ces équipes sont déjà familières de l’approche agile.

Double cadence permettant une agilité stratégique

Une implémentation typique des OKR propose 2 cycles différents. 

• Un cycle au long cours sur une période allant généralement de 6 mois à 1 an faisant l’objet d’OKR portant sur les objectifs stratégiques de l’entreprise définis par la direction. 

• Ces OKR stratégiques se déclinent en OKR tactiques portant sur une période plus courte de 1 à 4 mois généralement définis par les équipes opérationnelles.

Cette double cadence des cycles OKR apporte la capacité de changer de direction avec succès, en permettant de replanifier et redéployer la stratégie rapidement.

Spotizer a opté pour des cycles OKR stratégiques calés sur les années civiles et des cycles OKR tactiques trimestriels. Afin de synchroniser tout le monde plus facilement, toutes les équipes du pilote démarrent et terminent en même temps ces différents cycles.

Les ateliers OKR et responsables OKR

Différents ateliers ont été menés pour faciliter l’adoption des OKR : 

• Atelier “Intégrer le processus existant” pour éviter d’alourdir les processus actuels de définition et communication des objectifs et capitaliser sur ce qui existe déjà.

• Atelier “Comprendre le Pilotage par l’Impact”.

• Ateliers de conception des OKR.

Ces ateliers ont également permis d’identifier les responsables OKR parmi les volontaires afin de s’assurer que les OKR soient effectivement définis et pilotés dans le temps.

Résistance au changement

Tout comme Scrum, la méthode OKR comporte son lot de réunions. Ce qui n’a pas toujours été vu d’un bon œil par tout le monde au début, en particulier les développeurs craignant la “réunionite”.

Cependant les objections ont été facilement levées après avoir rappelé les raisons qui ont poussé l’entreprise à s’intéresser à la méthode OKR (le “Pourquoi”) et la stratégie visant à commencer par un pilote “Crash-Test” avant d’envisager de la généraliser.

Par ailleurs, grâce à l’atelier “Intégrer le processus existant”, les équipes ont pu identifier les mutualisations suivantes : 

• La définition des OKR tactiques est synchronisée avec la planification du premier sprint du trimestre correspondant au cycle OKR tactique.

• La revue des OKR tactiques a été ajoutée à l’ordre du jour des revues de sprint Scrum.

• La rétrospective de fin de cycle OKR tactique remplace la rétrospective du dernier sprint du trimestre correspondant au cycle OKR tactique.

Pour finir, comme le dit très bien Laurent Morisseau dans son livre sur la Méthode OKR : “Il faut rappeler que prendre le temps de comprendre la direction dans laquelle nous allons, mettre les idées et les moyens de l'organisation en ligne avec ces objectifs (les OKR), c'est du temps de gagné. Travailler sur une priorité basse ou à contretemps est du temps de perdu.”.

Et c’est également valable pour les événements Scrum.

Utilisation des OKR dans l’entreprise Spotizer

Alignement stratégique et définition des OKR

En début d’année, la stratégie de l’entreprise consistait à s’attaquer sérieusement aux parts de marché (après plusieurs années consacrées à la négociation du partage des revenus avec les maisons de disques, l’enrichissement du catalogue et l’intégration aux différents appareils d’écoute du marché). Pour exécuter cette stratégie, l’un des OKR  proposés par l’équipe de direction et qui concernait Lucie et Yacine était le suivant : 

Type d’OKR : Stratégique (1 an)

Echéance : Fin d’année

Objectif : Augmenter le nombre d’abonnés Spotizer

• KR #1 : Passer des 2354 nouveaux abonnés acquis l’an dernier à plus de 3000  nouveaux abonnés cette année.

• KR #2 : Passer de 358 résiliations d’abonnement faites l’an dernier à moins de 280 résiliations cette année.

Cet OKR stratégique étant transverse au département marketing et aux équipes de développement de la partie souscription de la plateforme, les ateliers de définition des OKR tactiques de chaque début de trimestre ont impliqué les deux entités. Les discussions étaient d’autant plus riches et productives.

Sur les premiers trimestres, les OKR tactiques définis portaient principalement sur la récolte de données permettant de comprendre le comportement des différents abonnés Spotizer tout en travaillant sur des offres spéciales de fidélisation de clients existants et d’acquisition de nouveaux clients par recommandation ou Pack Famille.

Puis au début du dernier trimestre, les équipes ont par exemple abouti à l’OKR tactique suivant : 

Type d’OKR : Tactique (3 mois)

Echéance : Fin T4

Objectif : Améliorer le processus de souscription

• KR #1 : Réduire de 25% la durée moyenne du processus de souscription

• KR #2 : Réduire de 25% le taux d’abandon du processus de souscription

Les équipes ont ensuite proposé différentes initiatives s’inscrivant dans l’atteinte de cet OKR. Ces initiatives ont été intégrées à la roadmap et au Product Backlog afin d’être planifiées en temps utile dans les sprints de deux semaines des différentes équipes Scrum concernées.

Ce fut aussi l’occasion de mettre en place de nouvelles KPI sur la durée moyenne du processus de souscription qui n’était pas mesuré jusqu’à maintenant. Plus généralement, la culture de la mesure est encore nouvelle pour les équipes Spotizer.

Fin et début de cycles OKR

On approche maintenant de la fin de l’année et le mois décembre est un moment charnière pour Spotizer. C’est le moment auquel on procède dans l’ordre suivant : 

1. Au bilan des OKR tactiques du dernier trimestre

2. Au bilan des OKR stratégiques de l’année qui se termine

3. A la définition des OKR stratégiques de l’année suivante

4. A la définition des OKR tactiques du premier trimestre de l’année suivante

Lucie et Yacine sont Product Owner et Scrum Master sur l’une des équipes travaillant sur la souscription. Ils en sont à leur quatrième cycle OKR tactique. Les OKR sont désormais bien intégrés dans les pratiques de l’équipe.

Pour Lucie, la familiarisation avec les OKR a été un jeu d’enfant car elle était déjà habituée à définir les priorités en fonction de la valeur business tout en donnant un bon focus à l’équipe pour être efficace. Le rôle de Responsable OKR lui allait très bien. Pour Yacine, passer de la simple pratique des OKR à la méthode OKR à part entière était précisément le genre de nouveau challenge qu’il attendait en tant que Scrum Master ouvert aux opportunités d’amélioration de la performance. Devenir un ambassadeur de la méthode OKR au sein de l’entreprise était une évidence pour lui.

L’implication des membres de l'équipe sur la définition de ces OKR et l’identification des initiatives associées n’était pas évidente au début. Certains équipiers doutaient de leur capacité à contribuer à ce travail habituellement réservé aux Product Owner et à la Direction. Mais au final, tout le monde a apprécié cet exercice et le renouvelle à chaque trimestre avec beaucoup d’implication.

Tout le monde est maintenant impatient de découvrir les OKR stratégiques de l’année prochaine qui seront présentés par la Direction et de pouvoir les décliner dans la foulée en OKR tactiques et initiatives pour le premier trimestre.

Le moment auquel chaque équipe présente ses OKR tactiques au reste de l’entreprise (y compris l’équipe de direction qui montre l’exemple en présentant ses propres OKR tactiques du premier trimestre) est un moment fort d’alignement de tous.

Les résultats obtenus

Dès la première année d’utilisation des ORKs, l’entreprise Spotizer a pu observer des résultats significatifs. A travers les différents sondages réalisés, les équipes ont signalé une meilleure compréhension de la direction de l'entreprise et de la manière dont leur travail contribue aux objectifs généraux. En raison de cette meilleure visibilité des objectifs, les équipes ont également signalé une meilleure collaboration entre elles, car elles comprennent mieux comment leur travail s'interconnecte avec celui des autres équipes.

Désormais Lucie et Yacine ne se sentent plus pris en sandwich, entre la stratégie de l’entreprise descendante pas toujours claire et les équipes mettant parfois en doute les décisions d’en haut. La frustration a cédé la place à un niveau d’implication plus important puisque les équipes ont été sollicitées pour décliner les objectifs en Key Results. Les planifications de sprint sont devenues plus simples grâce aux Résultats Clés des OKR tactiques qui permettent de plus facilement définir l’objectif des sprints et trouver dans le Product Backlog les meilleures idées. Les équipes ne sont plus des usines à fonctionnalités, elles sont pleinement actrices de l’atteinte de résultats clés rapprochant l’entreprise de sa vision cible.

Ayant constaté ces améliorations substantielles, Spotizer a décidé d'étendre l'utilisation de la méthode OKR à l'ensemble de l'entreprise en s’appuyant sur une stratégie de déploiement affiné grâce à l’expérience acquise sur le pilote.

Par ailleurs la double cadence des cycles OKR venant compléter la cadence des sprints et des mêlées quotidiennes de Scrum offre désormais à l’entreprise une grande agilité stratégique et opérationnelle comme l’illustre le schéma suivant.

Conclusion

À travers une stratégie de changement bien pensée et une mise en œuvre rigoureuse des OKR, Spotizer a réussi à améliorer l'alignement, la collaboration et la performance de ses équipes.

Pour rappel, il s’agit d’une étude de cas portant sur une entreprise fictive dans le but de mieux percevoir le potentiel de la méthode OKR pour une entreprise.

Loin d’être dirigistes, les OKR constituent un outil de communication des priorités à l’ensemble de l’entreprise. Il revient bien à chacune des équipes opérationnelles le soin de décider comment atteindre les objectifs stratégiques fixés par la direction, favorisant ainsi leur engagement tout en alignant des actions mises en place avec la vision de l’entreprise. 

Ressources pour aller plus loin

Voici 3 ressources pour aller plus loin si vous le souhaitez : 

• Le livre “La boîte à outil de la méthode OKR - Objectifs et Résultats Clés” de Laurent Morisseau

• L’OKR Playbook gratuit de Morisseau consulting 

• Des exemples d’ORK sur différents secteurs et contextes et dont le site comporte bien d’autres ressources.

Remerciements

Merci beaucoup à Laurent Morisseau d’avoir pris le temps de relire cet article et m’offrir les feedbacks qui ont pu l’enrichir.

Posez vos questions à Laurent Morisseau

En ce moment, je suis en train de préparer l’interview de Laurent Morisseau, expert sur la méthode OKR, dont je diffuserai l'enregistrement ensuite sur notre chaine Youtube. 

Envoyez-moi tout de suite dans les commentaires ci-dessous les questions que vous auriez envie de lui poser afin de m’aider à rendre cet interview aussi utile que possible.